Le succès de la Tech africaine suit rarement le plan initial. Les entreprises qui perdurent sont celles qui réussissent l’étape la plus difficile : admettre que le premier modèle a atteint son plafond, puis pivoter vers ce pour quoi le marché est réellement prêt à payer.

Voici quatre exemples probants où le pivot stratégique, et non l’idée initiale, a créé le résultat.

1) Jason Njoku (iROKO) : De l’absence de distribution au streaming mondial de Nollywood

Au début des années 2010, Nollywood avait une grande envergure, mais manquait de distribution moderne, en particulier pour les publics en dehors du Nigeria qui souhaitaient un accès légitime. La percée de Njoku n’a pas été d’inventer la demande.

Ce fut de reconnaître que la demande existait déjà et que le goulot d’étranglement était l’accès et les droits.

La stratégie initiale d’iROKO s’est appuyée sur ce qui était disponible : l’octroi de licences et la mise en ligne rapide de contenu, la construction d’une audience de la diaspora, puis l’élargissement du catalogue et la formalisation d’une plateforme autonome.

iROKOtv a été lancé en tant que service dédié en décembre 2011 et a rapidement atteint des téléspectateurs dans un grand nombre de pays.

La leçon stratégique clé n’est pas que « le streaming gagne ». C’est que l’arbitrage de la distribution peut créer une catégorie, surtout lorsque l’offre de contenu sous-jacente est vaste et pertinente à l’échelle mondiale.

Mais la partie la plus utile de l’histoire de Njoku est la franchise qui est venue plus tard. Il a publiquement décrit iROKOtv comme perdant environ 5 millions de dollars par an en 2018.

C’est un rappel lucide qu’être précoce peut être précieux sans être durablement défendable, surtout lorsque des géants mondiaux arrivent avec des capitaux plus importants et des offres plus larges.

Leçon du Pivot : L’élargissement du marché ne garantit pas l’avantage durable

Les pivots peuvent débloquer l’élan, mais ils ne garantissent pas un avantage durable. Votre prochain pivot pourrait devoir se diriger vers un segment plus étroit et à plus forte valeur ou vers une sortie stratégique lorsque l’économie change.

2) Shola Akinlade (Paystack) : D’une API de paiement à une infrastructure multi-rail

L’approche initiale de Paystack était claire : rendre l’acceptation des paiements en ligne drastiquement plus facile pour les entreprises nigérianes. Elle est devenue la première Startup nigériane invitée à Y Combinator (Hiver 2016), ce qui a validé l’approche « developer-first ».

Puis la réalité s’est imposée. Dans des marchés comme le Nigeria, une API élégante ne suffit pas. Les entreprises n’ont pas seulement besoin de cartes sur un site web. Elles ont besoin de fiabilité sur plusieurs méthodes de paiement (multi-rail), de rapprochement, de gestion des litiges, de facturation récurrente et de flux de travail qui correspondent à la manière dont les clients paient réellement.

Paystack s’est étendu au-delà des cartes pour devenir une pile de paiement plus large. L’un des signaux les plus clairs de l’importance de ce changement est visible dans le mix de transactions publié par Paystack : d’ici 2023, les virements bancaires représentaient la majorité du nombre de transactions sur le checkout de Paystack au Nigeria.

Il s’agit d’une perspicacité structurelle, pas d’une simple mise à jour de fonctionnalité. Si les virements sont le comportement dominant, une entreprise de paiement qui reste « card-first » choisit un plafond.

Stripe a accepté d’acquérir Paystack en octobre 2020 pour un prix rapporté de plus de 200 millions de dollars, l’une des sorties les plus remarquables de la Tech africaine. Après l’acquisition, Paystack a continué à fonctionner comme une marque de produit tout en élargissant ses offres.

Plus récemment, signalé en janvier 2026, Paystack a acquis une banque de microfinance nigériane, un indicateur de la façon dont l’ambition de l’entreprise est passée de simple passerelle à une infrastructure financière embarquée.

Leçon du Pivot : De la fonctionnalité unique au système d’exploitation pour marchands

Dans la Fintech africaine, le pivot le plus précieux est souvent celui d’un produit unique à un système d’exploitation pour les marchands. Il est multi-rail, profondément intégré et d’une fiabilité « ennuyeuse ».

3) Markus Villig (Bolt) : Des batailles européennes saturées à l’échelle des marchés émergents

Bolt a commencé sous le nom de Taxify en Estonie. Au début, elle était en concurrence en Europe, un environnement où le VTC (ride-hailing) est coûteux à gagner. La réglementation est lourde, la concurrence est intense et les entreprises historiques sont bien financées.

Le changement stratégique de Bolt a été de traiter la géographie comme une variable, et non comme une identité.

Au lieu de se battre pour des marchés de prestige, elle s’est étendue agressivement dans des villes où l’économie unitaire pouvait fonctionner : coûts de main-d’œuvre inférieurs, préférences des passagers différentes et capacité à se différencier sur l’économie des chauffeurs et la disponibilité.

Nous devons être prudents avec les affirmations générales de parts de marché à l’échelle du continent dans la mobilité, car une mesure fiable et cohérente sur les marchés africains est difficile. Mais la direction est claire.

Bolt est devenue l’une des principales plateformes de VTC du continent par son empreinte et son utilisation dans plusieurs marchés majeurs.

Par ailleurs, l’activité globale de Bolt a continué de croître. Reuters a rapporté que Bolt avait atteint environ 2 milliards d’euros de revenus annuels et avait discuté de sa préparation à une IPO (Introduction en Bourse).

Le pivot ici n’est pas simplement « aller en Afrique ». C’est un plan d’action reproductible : entrer rapidement, fixer les prix intelligemment, développer l’offre en étant plus attrayant pour les chauffeurs et localiser le produit pour la manière dont les transactions et les opérations fonctionnent sur le terrain.

Leçon du Pivot : Le marché optimal n’est pas toujours le plus riche

Le meilleur marché n’est pas toujours le marché le plus riche. C’est le marché où votre économie unitaire et votre différenciation peuvent se développer avant que la catégorie ne se consolide.

4) Tayo Oviosu (Paga) : Des transferts à une couche d’infrastructure Fintech hybride

Paga a été lancé en 2009, lorsque le Nigeria était fortement basé sur les espèces et que l’accès aux services bancaires formels était limité. La promesse initiale, les transferts et paiements numériques, n’était pas fausse.

Mais la plus grande perspicacité était que la véritable contrainte n’était pas seulement le logiciel. C’était la distribution.

Paga s’est donc appuyé sur un modèle hybride : services numériques plus un grand réseau d’agents physiques qui fonctionne comme une infrastructure humaine.

Il prend en charge les dépôts (cash-in), les retraits (cash-out), les paiements de factures, les dépôts et les retraits, en particulier dans les communautés mal desservies par les succursales bancaires.

L’échelle rapportée de Paga reflète cette approche de composition à long terme. L’entreprise a déclaré avoir traité des centaines de millions de transactions d’une valeur cumulative de dizaines de mille milliards de nairas, et elle met publiquement l’accent sur un vaste réseau d’agents, souvent décrit comme plus de 27 000 agents.

C’est le pivot d’infrastructure dans sa forme la plus littérale : construire les rails et la distribution auxquels d’autres entreprises et consommateurs peuvent se connecter, plutôt que de ne courir qu’après la croissance de l’application grand public.

Leçon du Pivot : La distribution est un produit dans les marchés basés sur le cash

Dans les marchés fortement basés sur les espèces (cash-heavy), la distribution est un produit. Les réseaux hybrides peuvent sembler plus lents que la croissance d’une application pure, mais ils créent souvent une défendabilité et de multiples sources de revenus.

Le Modèle Derrière les Pivots Gagnants

Ces histoires diffèrent par secteur, mais les pivots gagnants se ressemblent.

Les 4 Caractéristiques des Pivots Structuraux en Afrique

1) Le pivot était structurel

Pas un nouveau branding ou des fonctionnalités incrémentielles, mais un changement dans ce qu’est l’entreprise :

• iROKO : de la distribution fragmentée à l’accès numérique mondial
• Paystack : de l’API à l’infrastructure d’exploitation pour marchands
• Bolt : de la concurrence sur les marchés de prestige à l’économie évolutive
• Paga : des paiements numériques aux rails et à la distribution hybrides

2) Le comportement local a dicté le modèle

Les fondateurs qui ont gagné n’ont pas fait de copier-coller des hypothèses de la Silicon Valley. Ils se sont alignés sur la manière dont les gens effectuent réellement des transactions et opèrent :

• Rails multiples (multi-rail), pas seulement par carte
• L’économie de l’offre (chauffeurs et agents) comme stratégie
• Les réseaux de distribution comme infrastructure de base

3) Gagner peut signifier re-segmentation, pas expansion

Les réflexions ultérieures de Njoku sont un contrepoids important. Le premier pivot peut créer la catégorie, mais la phase suivante peut nécessiter de réduire la concentration sur le segment qui peut soutenir l’économie ou de sortir au bon moment.

4) Le pivot à plus fort effet de levier est vers l’infrastructure

L’infrastructure est plus lente. Elle est aussi plus difficile à déloger. Lorsque vous devenez la plomberie – les rails de paiement, les outils pour marchands, les réseaux de distribution, l’offre de mobilité – d’autres entreprises se construisent autour de vous.